新鲜调制咖啡 星巴克的应变计划

1999年，星巴克创始人决定进入中国时，就做好了连续五年亏损的准备。相反，他在没有竞争的市场中享受了20年的幸福，直到最近的一份财务报告警告称新鲜调制咖啡 星巴克的应变计划，中国同店收入增长率或许“持平”时，星巴克意识到是时候制定应急计划了。

内忧外患渐成气候

星巴克在中国和美国市场的情况也类似。随着消费观念的成熟和独立咖啡馆的兴起，星巴克过去依靠花式咖啡积累的声誉和附加值不再是障碍。该品牌已经摆脱了轻奢基调。开始回归大众消费的本质：规模和利润。

从这个角度来看，星巴克并不担心准备关闭150家门店的美国国内市场，因为这是一个成熟的市场，口味已经多元化。星巴克的连锁优势难以撼动。只要关闭亏损店，就能增加单店利润。这是一场典型的温和竞争。

中国市场的变化更为剧烈。星巴克将现磨咖啡的概念带到了尚处于速溶咖啡时代的中国。目的是提前教育市场，树立品牌，让中国人买得起车、买得起房，躺着也能享受。它可以收获红利，但它肯定不能容忍互联网咖啡下山摘桃子。

现阶段，星巴克并不惧怕竞争，但存在三忧。

烦人的三件事

首先，星巴克的品类拓展并不顺利。

之前收购的茶饮品牌和Tazo已经相继关闭并出售，但茶饮仍然是星巴克的重点目标，只不过他们刚刚放弃了独立门店的形式。就像星冰乐一样，它也进入了超市等线下零售渠道。之所以如此坚持，是因为星巴克看到了完全依赖现磨咖啡的局限性。

现磨咖啡是典型的送货上门业务。其销售受到店内客流量的限制。对于对外卖犹豫不决的星巴克来说尤其如此。这极大限制了星巴克应对更多消费场景的能力。例如，过去星巴克主要依靠星冰乐来满足饥饿的购物人群。不过，该CEO近日在美国股东大会上承认，后者的销售额较2015年下降了3%，表明后者纯粹的味觉刺激产品（类似可口可乐）已不能完全满足人们日益强烈的健康需求。年轻消费者。星巴克在 Tazo 受挫后继续投资茶业仅反映了这种担忧。

2016年，星巴克还推出了一款名为Cloud IPA的酒精饮料。将浓缩咖啡与精酿啤酒搭配是一个大胆的新尝试。在刚刚开业的面积达1000平方米的北京芳旗舰店里，星巴克专门预留了一个精酿啤酒的区域。该地点的目的是让 Black Apron 及其铁杆粉丝有机会一起玩酒精+咖啡冲泡游戏。

同时，星巴克也意识到咖啡成为大众消费后便利性的重要性。

因此，星巴克选择在中国等高增长市场加速扩张，并计划在2022年将门店数量从现有的3400家增加到6000家，这意味着每15小时就开设一家新店。

这样做的结果当然是四面楚歌。凯度消费者指数显示，在中国25个主要城市，15岁至45岁的人群平均每年购买14.3杯饮料，平均价格为15.3元。市场规模978亿元。这不包括糕点等高利润副产品。品类收入。激烈的竞争引发了2015年以来的关店潮。去年上半年，关店数量超过了开业数量的28%。咖啡馆整体呈负增长，但大品牌却增长了44%。这说明，这是一个呈现出明显马太效应的头部生态。

在北京、上海等老牌一线城市，每千人饮料店数量已达到0.236至0.454家，进一步提高便利性成为竞争的唯一指标。无论外卖，没有哪一种饮料能美味到让人在30度的高温下多走200米。

然而，这种扩张速度并不是星巴克所熟悉的竞争类型。

美国房地产评估公司估计，过去17年里，星巴克周围400米范围内的房价上涨了96%，而同期整体涨幅仅为65%。星巴克将上海、北京、杭州、苏州等门店超过130家的城市称为三星级城市。其中，广州和深圳位列其中，可与洛杉矶、纽约、东京和伦敦相媲美。

可想而知这会给星巴克带来多大的成本压力。因此，星巴克的门店定位必须从高端（第三空间概念）转向更高端（旗舰店、烘焙工坊），而不是受中国互联网咖啡的影响，将门店划分为功能分区，以少量的精品店带动大量外卖店。

所谓的星巴克速度就失去了意义。今年第一季度，星巴克新开店188家，速度为每12小时开设一家，而瑞幸咖啡三个月内新开店525家，平均每四小时开设一家。

应急计划

星巴克的应急计划似乎是一个完整的策略。其实核心点只有一个：在不牺牲利润的情况下恢复快速增长。星巴克所有的可见战略都是为了这个目的。

1.在海滩上搭建凉亭

星巴克进入中国较早，具有高端品牌定位，一直追求凡勃伦效应。正在加速的星巴克并不想淡化这种语气。或者你可以理解为星巴克不想因为竞争而失去原有的利润。

解决办法是继续开设高端商店。上海烘焙工坊和北京坊旗舰店只是问路。星巴克试图用宏伟的建筑为用户营造一种朝圣者般的归属感。在LOFT冰冷的工业风格中插入了有些不符合当地的元素，散发着优雅的感觉。同时，我也想在国内脚踏实地，做当地人的事。

在普通的街边店里，星巴克设立了1000多家手冲吧台，利用手冲、冷萃、烧瓶等方式营造出独特的仪式感，试图让品牌与互联网咖啡的差异化超越纯粹的硬件竞争。

不过，从星巴克的价目表来看，几十个品类中，只有一款现煮咖啡的售价在20元以下，而主要的大杯产品都集中在30元以上的区间。高端化的结果显然是放弃一般大众消费群体。 ，而后者本应成为星巴克恢复规模的基础。

星巴克这样做是为了简化其合作伙伴名单。

几乎所有的网红饮品店都指向星巴克。那些名气最高的选手，可以让粉丝在炎热的夏天排队一个小时。这超出了一切生活常识和经济规律的范围。在星巴克看来，这样的对手在网上很可怕，在现实中却一文不值。

超市、便利店的咖啡或麦咖啡确实在用户到达率和时效性方面有优势，但这就是像卖豆浆一样卖咖啡。双方不是一个维度，也不是星巴克关心的市场。

网咖的玩法有很多种，接下来就是拼多多风格。就连咖啡小程序也提供美式1元、拿铁5元、防弹10元。这种白菜价定位简直就是弄巧成拙。

星巴克应该害怕的是瑞幸咖啡的竞争对手。星巴克的品类和风格都是固定的，保持着严格的标准。价格略高，既保持了对星巴克现有顾客群的吸引力，又提供买2送1的优惠。 ，买5送5以吸引新客户。星巴克现有的价格体系很难应对这种竞争。

从利润角度来看，星巴克可能并不在意失去一些15至25元区间的基础客群，甚至觉得高端产品的利润足以弥补。然而，当咖啡迅速成为大众消费者时，它就转向迎合追求体验的高端人群。用户们，只能说星巴克是两害相权取其轻。

2、利用个体门店细分场景，利用新产品打开低效率期。

与奶茶、果汁、酸奶相比，咖啡的消费有时间限制。据测算，针对写字楼的单店全天有3个高效率时段，即8:00至9:30； 11:30 至 1 3:00； 15:00至16:00，共约8小时；商圈店，工作日只有11：30至13：30和18：00至20：00两个高效率时段，共4小时，周末可延长1倍左右。

但由于写字楼店聚集了重度消费者，每小时的销售强度比商圈店高出三倍以上。这也是瑞幸咖啡和星巴克争夺的市场。因此，除了转向高端，星巴克也在力推营收增长。它坚持品类扩张，刻意模糊自身与饮料店的区别，旨在以全系列高价SKU覆盖成本，触达更多消费群体。

具体方法有两种：

真正新研发的产品均已入驻精选店及以上，如今年春季推出的Cold Brew Float、Air- Float、、Malt Snow Cold Brew等，以及去年的Cold Brew冰冷咖啡和微甜咖啡香草味的冰冷咖啡会在普通的街边商店出售，可以用优惠券购买。

这种策略可以概括为，向愿意付出代价的重度用户销售高价新品，然后向新客户销售过季产品。星巴克通过开设旗舰店和烘焙店，引导有消费潜力的老用户转向高端产品。这让街边店有足够的空间去扩张、扩张，与互联网咖啡竞争。

在精选店、旗舰店和工坊店，星巴克为高利润的副产品预留了足够的空间。上海工坊由意大利高端烘焙品牌独家供货，北京旗舰店三楼则有特色混合酒和啤酒。为酒水预留空间，是星巴克的算计，希望突破对高效率时间段的依赖。但从用户的角度来看，球迷会在星巴克喝啤酒，和同伴一起吼世界杯吗？

星巴克曾分享过一组数据：在中国的营业利润率为32%；美洲为21.1%；在欧洲、中东和非洲，这一比例仅为1.9%。在这样的情况下，星巴克继续坚持高端路线，决心“覆盖中国所有人口超过400万的城市”，并希望“第一年就收回初期投资成本”。确实需要中国消费者彻底打开钱包。

“星巴克卖的不是咖啡”这句话现在有了更实际的内涵。让用户愿意为咖啡以外的东西付费一直是星巴克的应急计划。