经过2020年的整顿期和2021年的恢复调整期，2022年瑞幸咖啡正式进入正常增长的正循环发展期。

8月8日，瑞幸咖啡公布2022年第二季度财务报告。财务报告显示，瑞幸咖啡第二季度净收入为32.99亿元，同比增长72.4%；GAAP经营利润为2.42亿元。

瑞幸今年第一季度的营业利润（GAAP标准)为0.16亿元，首次成为正式员工。历史上第一次单季度盈利后，瑞幸第二季度在全国平均每天关闭约670家门店的情况下，业绩仍大幅增长。

这种增长不是昙花一现，也没有受到疫情和环境的影响。从增长数据可以清楚地看出，瑞星的商业模式已经运行，回归了商业运营的本质。

目前，新零售期待着新的模式，瑞幸也需要重新定义——曾经疯狂奔跑的瑞幸正在稳步前进，进入良性的快速扩张和正常增长的正循环。

逆势增长，瑞幸重塑

瑞幸咖啡改变了很多。在过去的两年里，瑞幸咖啡在战略、运营、治理机制、管理结构和组织文化方面进行了重塑。今年第一季度，第一次实现季度经营利润转正。

疫情影响下，消费环境低迷，来到第二季度的瑞幸依然逆势增长。财务报告显示，第二季度净收入增长主要是由于销售商品、门店和月交易客户数量的增加。

具体来说，第二季度瑞幸自营店收入23.31亿元，同比增长52.4%；联营店收入7.78亿元，同比增长178.4%。

更新的变化是，瑞幸进入2022年，盈利能力不断提高。

在GAAP根据标准，瑞幸第二季度的营业利润为2.42亿元，去年同期为0.48亿元。与此同时，瑞幸今年第一季度的营业利润为0.16亿元，这表明瑞幸连续两个季度首次实现盈利。

瑞幸非在第二季度GAAP营业利润为3.43亿元，去年同期为0.23亿元，营业利润率为10.4%，而2021年同期为1.2%。

图片来源：钛媒体App制图

瑞幸的店铺利润率也在同步提高。第二季度，瑞幸自营店利润7.12亿元，自营店销售增长率41.2%，自营店利润率30.6%，与2021年同期23.1%相比明显增长。

事实上，在过去两年经历了店铺优化的痛苦后，店铺扩张的步伐逐渐趋于理性。现在可以看出，智能规划选址系统和店铺运营效率的提高加快了扩张的步伐。

第二季度，瑞幸净增门店615家，去年同期为308家，同比增长99.7%。今年第一季度，瑞幸净开了500多家新店。

去年年初，瑞幸宣布0加盟费开放加盟，以更轻的模式向下沉市场扩张。

财务报告显示，瑞幸的自营店在第二季度进入了三个新的低线城市。其中，银川、西宁等新直营城市的新店业绩强劲。联营店渗透到11个新的低线城市，第二季度新增的615家店数超过了自营店。

值得注意的是，截至第二季度末，瑞幸共有7195家门店，包括4968家自营店和2227家联营店，成为中国最大的连锁咖啡品牌。截至7月3日，星巴克在中国拥有5761家门店，这意味着瑞幸在中国至少有1000家门店。

此前备受争议的公司瑞幸，如今业绩持续光明，以肉眼可见的姿态正式进入正常增长和正循环的新阶段。

瑞幸重建人货场，进入正循环

六年前，在新消费遇冷之前，消费行业开始表达数字化转型这个词，开辟线上线下空间...瑞幸一度成为新零售的代表。

但疫情导致消费环境持续低迷，消费者购买力直线下降，新零售品牌面临经营困难。今年4月至5月，瑞幸平均每天关闭约900家临时门店。但为什么瑞幸的业绩能够正常发展，甚至逆势增长呢？

这得益于重构人、货、场的关系，充分发挥了品牌势能、新产品研发、门店布局等优势。另一方面，瑞幸在过去的两年里，从最黑暗的时刻到逆势而上，其实有一条明确的成功之路。

从人的角度来看，瑞幸第二季度月平均交易用户数达到2070万，比2021年同期1230万增长68.6%。新用户超过1000万，公众粉丝超过300万，私人用户超过2800万。

事实上，在这背后，瑞幸已经成为越来越多年轻人的首选咖啡品牌，与谷爱凌、利路修等明星签约，并不断与年轻人玩梗。在用户运营方面，自2020年以来，瑞幸建立的私有域流量池一直在不断发挥作用，在触摸、创新、保留和提频方面进行精细操作，留住了大量用户，为降低成本和提高效率奠定了基础。

年轻化也是瑞幸重要的品牌战略，延伸到爆款货品的推新。

今年第二季度，瑞幸推出了34款新产品。高频上市后，爆款频频出现。今年4月，生椰拿铁上市一周年，销量超过1亿杯。从2022年开始 从4月到第二季度末，新产品椰云拿铁已售出2400多万杯，门店总收入高达4亿元。

特别是在第二季度爆款椰云拿铁之后，瑞幸还专注于年轻人喜爱的低糖低脂产品，推出了偷心西梅、抓马西瓜等0卡糖拿铁。

瑞幸从前端业务数据到后台创新研发，通过不断打造爆款产品，不断吸引年轻消费者。

对瑞幸来说，疫情对其线下门店的影响有限。

瑞幸的店铺类型和场景结构对疫情有自然的抗风险性。瑞幸的自营店大多是写字楼店和大学店。除了封城等最严重的情况外，这些近似封闭的场景基本上可以保持正常运营。以自助店为主的店铺结构和数字店铺管理系统也使租金和人工成本更加集约高效。

技术优势一直是瑞幸咖啡不同于传统新零售品种的最重要优势之一。黑天鹅疫情凸显了数字基因对品牌抗风险、长期发展的重要性。

通过规范高效的开店和【场】实现大规模增长，然后利用品牌势能和私域运营，不断留住用户【人】心，不断爆款【商品】产品可以带来新客户和回购，反馈线下客流。这样形成的正循环是降本增效的保证，也是品牌稳定形成正常增长的基础。

瑞幸版的新零售在技术驱动的紧密运营下实现了规模增长，在数字基因下发展了品牌能力，塑造了新零售的新模式，告诉我们爆炸性产品和持续性可以并行循环。

今天的瑞幸，技术不仅是优势，更是支持持续增长，跑出中国消费品牌的核心动能。

重估瑞幸

瑞幸已成为云南最重要的咖啡豆买家之一Q在财务报告会议上，瑞幸还表示，第二季度咖啡供应链投资增加，第二家咖啡烘焙厂（昆山工厂）已签署投资协议，设计产能3万吨，计划于今年年底开工。

这意味着形成正循环只是第一步。瑞幸现在正在做的是积极拓展产业边界，进一步提高对原材料采购成本和质量的控制，建设自己的护城河。

国内咖啡行业仍处于快速发展的上升时期，咖啡消费频率和用户数量仍在快速增长。茶叶品牌的市场红利很可能会出现在咖啡市场。

站在这个红利节点上，我们应该如何重估瑞幸？

在某种程度上，瑞幸咖啡曾经给咖啡品牌带来了创新私域的价值APP、“自提 受外卖等新零售模式的启发。

现在看来，瑞幸通过廉价咖啡继续教育中国更年轻、更广泛的消费群体，通过爆炸性产品培养更多的消费者，养成咖啡饮用习惯。瑞幸建立的新产业模式是其更深层次的价值。

更重要的是，这不是股票游戏过程中的替代品，而是通过促进产业进化升级，瑞幸不断产生新的消费者需求，进一步认可商业价值，促进国内咖啡市场的实质性发展。

这也是瑞幸的独特之处。从资本市场的混乱到中国最大的连锁咖啡品牌，强劲的市场规模和连续两个季度的利润只是一个开始。

转身可以看出，与此同时，星巴克中国的业绩继续萎缩。从上游到云南的咖啡农，从下游到更多的年轻消费者，他们对瑞星和中国的咖啡产业有了更多的期望。