半年闭店700多家便利蜂

便利蜂无法置身事外。

疫情持续打击便利店业务两年后，今年上半年生存形势越来越严峻。尤其是北上广深一线城市的便利店企业。

当大幅关店、缺货、裁员的消息落在便利蜂身上时，市场上有两种不同的声音。

人工智能、算法和数字系统不能改变零售业务的基本逻辑，认为便利蜂过去积极扩张，但忽视了零售业务技能的缓和。这一轮关闭和裁员是不可避免的代价。

一种更肯定便利蜂的创新价值，把眼前的问题归咎于大环境。今年疫情反复，尤其是北京和上海几轮封控，哪家企业不裁员？便利店本身就是小商圈零售店，租金短，经营面积有限。开关是其业态属性。

一

回应

没有关店潮，便利蜂告诉《商业观察家》:去年年底，便利蜂店近2800家，到目前为止已经关闭了近700家。目前门店规模控制在2000+。一些不受疫情影响的地区已经陆续回店。计划今年继续开新店。

多点爆发式疫情对便利蜂的采购、生产、运输、门店运营等环节影响很大。为了集中人力物力，保证大部分店铺的良好运营，便利蜂于3月份启动了一批临时闭店措施。在临时闭店过程中，一些服务力弱、消费者需求低、租约等实际问题的店铺直接关店。

便利蜂称临时关闭的店铺为冬眠店——随着疫情的缓解，这些冬眠店已经开始逐渐复业。当同一地区的商店重新开业时，我们发现商店的租金甚至低于疫情前。

便利蜂表示，便利蜂数据决策的表现是根据经营和经济形势及时关闭店铺，等待和寻找更好的时间和条件重新开业，减少疫情对业务的损失。

方便蜂的一些新店在推动冬眠店复开的同时，也在筹备和推广。

便利蜂未披露年内新开店的具体数量。

二

门店

今天早上和中午，《商业观察家》两次参观朝阳区的两家便利蜂店，一家商住楼宇店，一家地铁门店。

早上9点，店员还在快速补货，但两家店基本上每个货架都有明显的缺货。从蛋糕甜点、沙拉、盒饭团等新鲜食品到水饮料、方便面、零食、日常化工、乳制品、水果缺货，有些货架甚至缺货到一半。其中一家门店的“不眠海饮品站”堆满了杂物，店员称咖啡师不来上班，买咖啡茶饮的顾客也少，饮品站暂时就关了，什么时候再开他也还未接到通知。

对于店铺的缺货，店员说:现在到货晚了，早上七八点才送到店里，所以通常第一波顾客早上进店的时候，店员还没来得及补货。北京便利蜂店严重缺货一段时间。

店铺缺货是因为疫情期间物流收缩。现在店铺业务反弹迅速，货量恢复迅速，但配送系统和店铺订单系统没有迅速对接，导致货物无法到达店铺。方便蜂表示，上周末物流障碍已经彻底解决，这一两周缺货问题将得到明显解决。

受疫情影响的企业不仅仅是便利蜂。北京好邻居的物流在房山区，经过两轮封控，几乎承受不了。接近好邻居便利店的人告诉《商业观察家》，今年北京便利店整个市场都很差，企业都在熬过寒冬。

上半年上海便利店行业按暂停键三个月，没有生意可做，但劳动力、租金，类似于便利蜂是高成本设备投资、高劳动力、高租金、重资产、快速模式扩张外国便利店企业，以前也可以依靠高销售回来，现在整个行业都暂停了，一定是重资产无法支撑。上海便利店人士告诉《商业观察家》，今年上半年在上海打仗的外地便利店企业会更加困难。

“今年的疫情让行业都放慢了脚步，邻几上半年增长的店铺数还不到１００家。”创业５年开出了近１０００家门店的邻几便利店创始人刘忠建告诉《商业观察家》，做下沉市场的区域便利店企业相对保持了增长。据其掌握的情况来看，便利店行业今年上半年若抛除疫情管控期间来看，大部分区域便利店企业的单店同比上升。

中国连锁经营协会副秘书长、便利店行业委员会主任王洪涛也告诉《商业观察家》，今年上半年，全国便利店行业的整体门店投资增长仍然积极，但北京和上海的便利店比去年的发展和区域便利店企业更加严峻。

三

饮品

其咖啡+茶饮料站业务也受到便利蜂疫情的影响。

这是去年年初，便利蜂创始人庄晨超关注的公司战略项目——不眠海饮料站，拿出专门区域的咖啡+茶店，同时做高质量的手工咖啡，打低价，培养顾客在便利店购买咖啡的消费习惯。

在便利蜂宝升级咖啡轨道竞争之初，瑞幸还没有被曝出金融欺诈、喜茶等时尚茶的流行。对于庄晨超的顶层设计，便利店业内人士曾将此干法评为7-11+瑞幸+喜茶+喜茶——一个不可估量的未来，可以压倒瑞幸。

因为在此之前，便利蜂基本上复制了日本便利店创始人7-11的完整商品模型——重仓库建立新鲜食品供应链，销售热餐，注重新开发新鲜食品，然后在此基础上，数字系统重新安装便利店，利用人工智能和算法实现商品和服务的升级。

这套方法论似乎没有问题，从店铺扩张，到商品开发，到新鲜食品开发，到根据客户需求布局的新增长点，便利蜂继续前进。然而，黑天鹅反复出现——疫情使得方便蜂的不眠海饮品站只能休眠。咖啡师因为店铺封控不能到岗，顾客因为封控不能到店或点单。一方面订单量迅速下降，另一方面饮品站成本高，人力大。疫情持续很快，饮品站就会被拖到谷底。

便利店卖咖啡没问题，可以做，但需要培养顾客的习惯。习惯。在此期间，有两个挑战，一个是商业定位。瑞星卖咖啡，喝饮料，茶是体验店，两个不是一种商业形式，便利蜂应该合二为一或矛盾，只能考虑一个，做饮料或体验。

在行业看来，便利店企业做咖啡通常是最具成本效益的定位—家庭派咖啡、罗森咖啡、7-11咖啡等便利店咖啡多年来一直坚持便利店+自动咖啡机经济模式，不增加劳动力不扩大区域不做太高的设备投资和原材料成本加载，咖啡本身不会转移很多模式，一些不需要选择，最多是咖啡杯，杯套变化。但坚持高性价比，质量过关，就足以压倒半个瑞幸。而便利蜂投入手冲咖啡师、手冲咖啡设备等做法都是反向的。

第二，财务实力。设备投资高、劳动力成本高的饮料站，就像便利蜂自建新鲜食品供应链、自主研发数字系统、多城市自营模式快速扩张等项目一样，都是一个依靠金钱的积累过程。

在消费旺盛的时期，便利蜂的重资产和高成本可以期待高销量来拉平。然而，疫情和疫情过后，消费者收紧钱包，环境对便利蜂的是普通便利店企业的几倍。

四

模式

关闭和裁员是企业对抗经济周期的必要行动。今年上半年，有关门店的零售企业并不少，包括7-11家北京门店。

需要指出的是，疫情也可能释放出几个即将调整的信号。

一是便利蜂扩张犯了一大禁忌，即战线拉得太长。

作为便利店的新兵，该店成立仅三四年，同时分布在38个城市。这使得便利蜂很难同时在所在城市密度。没有密度，就没有匹配和加强供应链能力。

缺乏供应链匹配下的扩张是出血突进。当市场好的时候，仍然有资金来补充血液。随着整个资本市场的收缩，无法造血的企业面临更大的压力。

盘整后，据官方称，便利蜂全国门店将稳定在2000多家，其中北京市场有近800家门店。便利蜂表示，目前便利蜂并没有全部盈利，但优势是北京基本稳定。

在一些人看来，外部地区应该关闭，便利蜂应该关注势能，使几个市场的集中和密度尽快运行盈利模式。

其次，由于技术企业对快速护送数据、算法和人工智能的偏好，便利蜂可能无法缓和传统零售业务的主营业务，仍需加强薄弱环节。

两只便利蜂同时在街角消失了。缺乏零售业务的基本逻辑，人工智能和算法只是高智商患者的胡说八道。一些业内人士指出，便利蜂店在零售经营的许多方面暴露了许多基本问题，如货架全年缺货率高、商品服务率低；商品展示混乱，同一类别往往分散在商店的许多地方；产品选择没有想法，大区域重复单一产品；没有类别管理、商品组管理的想法，这些比较7-11看不到这种现象。

从对商品管理的深入解读来看，我们实际上看不到便利蜂的目标客户是谁，因为他们提供的商品覆盖范围非常混乱，他们想做任何事情，但集中。

7-11的商品分组管理是彻底拆解客户需求模式。在商品分组中，它是根据晚餐、零食、日常化工、冲动购买等分组进行的，每组商品都非常集中。

在业内人士看来，数据、人工智能、算法一定程度上能提升零售企业效率，但若过于依仗人工智能、算法来主导整个企业经营，也可能会破坏门店跟顾客、企业跟员工之间的链接关系。

根据传统的概念，如果企业过于依赖算法、数据和人工智能来解决业务中的所有问题，除了新的不必要成本外，技术第一也可能消除员工的主动性、创造力和热情。如果所有的管理算法都解决了，与员工无关，员工就会离企业越远。

传统零售企业通常认为零售企业通常认为团队基本技能是零售企业成功的方式——没有咖啡师，无论饮料站模式有多好，都只能休眠；没有经理，无论商店的位置有多好，都不能留住顾客。

这可能是猫冬中的便利蜂，下一站出发前要克。

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